Beitrag 5: Mitarbeiterjahresgespräche – Im Jahr der Digitalisierung!

Selbstverständlich werden auch unterjährig verschiedene Gespräche mit Kollegen geführt und natürlich ist Teil des Inhaltes auch häufig die Entwicklung des Kollegen. Im Kollegenjahresgespräch geht es allerdings nochmals explizierter und strukturierter um die Entwicklung des Kollegen, zudem findet das Gespräch unabhängig von sonstigen Anlässen statt.

Folgende grundsätzliche Strategie zur Gesprächsführung lässt sich auch auf die Kollegengespräche anwenden:

1. Vorbereitung
   Gesprächsziel festlegen, Hintergrundinformationen zum Gesprächspartner und zum Thema sammeln, Gesprächsatmosphäre schaffen.
2. Begrüßung
   Akt gegenseitiger Wertschätzung, unabhängig vom Gesprächsanlass.
3. Einleitung
   Aufbau der Gesprächsbereitschaft, Darstellung des eigentlichen Gesprächsthemas.
4. Analyse/Austausch
   Austausch gegenseitiger Sichtweisen, beidseitige Analyse im Dialog, Einsatz von Fragetechnik (Meta Modell)!
5. Ist-Stand
   Zusammenfassung der Analyse. Wo stehen wir? Gleiches Verständnis sicherstellen.
6. Lösung
   Gemeinsam Lösungen sammeln, Ziel im Fokus haben (Höheres gemeinsames Ziel finden).
7. Entscheidung
   Lösung finden und Vereinbarungen treffen. Gesprächszusammenfassung, Aufgaben und Termine festhalten.
8. Verabschiedung
   Dank für das Gespräch. Akt gegenseitiger Wertschätzung, unabhängig vom Gesprächsanlass.
9. Nachbereitung
   Gesprächsziel erreicht? Gesprächsergebnisse protokollieren, Aufgaben und Termine organisieren. Feedback an mich selbst!

Im Jahr 2019 wird das Thema digitale Transformation einen wesentlichen Einfluss auf die Branche und auf die Menschen, die in dieser tätig sind, nehmen. Kollegen werden sich weiterentwickeln müssen, um den mit der Digitalisierung verbundenen Herausforderungen gerecht werden zu können. Daher ist es sinnvoll zunächst einmal die Digitalisierung und deren Auswirkung auf das Jahr 2019 und darüber hinaus dem Kollegen im Kollegengespräch zu verdeutlichen und anschließend zu analysieren, welche Entwicklungen bei jedem einzelnen Kollegen notwendig sind.

Die Gesprächsstrategie kann somit wie folgt angepasst werden:

1. Vorbereitung
   Zu den einzelnen Mitarbeiter sollte sich überlegt werden, was an Ihnen zu schätzen ist (siehe Analyse) und der Ist-Stand der einzelnen Kollegen sollte im Vorfeld weitestgehend klar sein. Darüber hinaus ist es sicher hilfreich nochmals zu überprüfen, welche Wahrnehmungen durch persönliche Sympathie und welche durch tatsächlichen Ist-Stand entstanden sind. Zusätzlich ist sich über die Einladung und den Rahmen der Gestaltung des Termines Gedanken zu machen.
2. Begrüßung
   Akt gegenseitiger Wertschätzung, unabhängig vom Gesprächsanlass.
3. Einleitung
   Folgende Einleitung kann verwendet werden, um die Auswirkungen der Digitalisierung und der daraus resultierenden Notwendigkeit der Entwicklung des Kollegen aufzuzeigen.

Oftmals hören wir folgende Aussagen, hier im Unternehmen und von anderen Steuerberatern:

„Wir müssen die Mandanten auf UN-Online umstellen, sonst verlieren wir den Anschluss!“ Wenn der Preis für die Buchhaltung gehalten werden soll, muss sich der Aufwand reduzieren!“ „Durch die Digitalisierung bekommen wir die Zeit uns endlich richtig um den Mandanten zu kümmern!“

Diese Aussagen sind alle korrekt, allerdings sind Sie nicht zu Ende gedacht! Gerne möchte ich Dir erläutern was in der Phase der Digitalisierung auf uns zukommen wird und was sich nach der Digitalisierung verändern wird, damit wir gemeinsam Deine persönliche Entwicklung planen können.

Was wird also in der Phase der Digitalisierung passieren?

Das Unternehmen hat zunächst einen massiven Mehraufwand, weil intern Prozesse verändert werden müssen, beim Kunden Software eingeführt, geschult und der Prozess implementiert werden muss. Insofern es einen Digitalisierungsbeauftragten im Unternehmen gibt, muss dessen Arbeit übernommen werden und selbst wenn ein Fachmann extern eingekauft wird, entsteht im Unternehmen Aufwand.

Was wird kurz nach der Digitalisierung am Anfang des nächsten Jahres entstehen?

Nachdem der Aufwand der Umstellung geschafft ist, sollte eine signifikante Wirkung eintreten und das einfache Buchen von Belegen Geschichte sein. Erstmal wird die Freude groß sein, dass die Kapazitätsüberlastungen zurück gehen. Im guten Fall gibt es etwas weniger Geld vom Kunden, allerdings bei deutlich weniger Aufwand. Umsatzrückgang bei höherem Deckungsbeitrag pro Mandanten.

Was wird nach diesem „Durchatmen“ geschehen?

Anschließend wird es eine Lücke zwischen Kapazität und zu leistender Arbeit bei den buchhalterischen Fachkräften geben.

Wie kann diese Lücke geschlossen werden?

Die gewonnene Zeit kann genutzt werden für neue Mandanten. Hierzu ist es allerdings notwendig, dass die Kompetenzen der Kollegen so hoch sind, dass Mandanten nahezu vollständig allein abgewickelt und beraten werden können. Das bedeutet, dass spezielle Fachfragen über das Tagesgeschäft hinaus, im Team geklärt werden können und die proaktive Gesprächsführung und Beratung der Kunden vom Kollegen erfolgen müssen. Andernfalls entsteht beim Steuerberater ein „Nadelöhr“.

Bevor wir gemeinsam analysieren, wo Deine Potentiale stecken und was bei Dir an Entwicklung notwendig ist, damit Du in Zeiten der Digitalisierung und danach Freude und Erfolg hast, möchte ich Dir zunächst einmal sagen was ich an Dir schätze.

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4. Analyse

• Was ich an Dir schätze…
• Damit wir gemeinsam analysieren können wie Dein IST-Stand aussieht, habe ich einen Fragebogen mit drei Bereichen: Arbeitsleistung aktuell; Digitalisierung; Persönliche Entwicklung.
  Hierzu möchte ich Dich bitten jeweils eine Einschätzung zu geben und wir sprechen anschließend darüber. An dieser Stelle folgend die Fragebögen aus Beitrag Zwei und Drei.
• Für Kollegen, die nicht in der operativen Steuertätigkeit agieren, können folgende Fragen als Leitfaden für das Gespräch dienen:
  • Bei welchen Schlüsselkriterien Deiner Stelle hast Du Potential?
  • Welches Verhalten weicht vom Ideal ab?
  • Welche Fähigkeiten würde es stärker brauchen?
  • Wie willst Du Dich in Bezug auf die Digitale Transformation einbringen?
  • Was willst Du heute investieren, um für die Zukunft gerüstet zu sein?

5. Ist-Stand
Die wesentlichen Potentiale, die im gemeinsamen Dialog anhand des Fragebogens entstanden sind, werden schriftlich zusammengefasst. Zudem kann ein Feedback darüber gegeben werden, in welchem von folgenden Feldern der Kollege gesehen wird.

6. Lösung
Es wird überlegt welche Maßnahmen für den Kollegen und die Entwicklung hilfreich sein können, hierbei kann es sich um Schulungen, Gespräche, Routinen und auch Konsequenzen handeln. Folgende Fragestellungen können hierbei nochmals hilfreich sein:
Welche Veränderungen an Dir und der Organisation in Deinem Arbeitsbereich möchtest Du erreichen?
Welche Motive hast Du, und warum ist die Veränderung wichtig?
Welche Vorteile wirst Du genießen, wenn Du die Veränderung umsetzt, und wie wirst Du Dich dann fühlen?

Mit welchem prägnanten Satz beschreibst Du die Veränderung am treffendsten?
Welche Gewohnheiten musst Du Dir aneignen, um die Veränderung zu realisieren?
Mit welcher Strategie unterbrichst Du alte Reaktionsmuster, um die Veränderung für Dich klar zu machen?

Mit welchen Mitteln wirst Du Dich in den nächsten 30 Tagen an Dein Ziel, an die neue Gewohnheit erinnern, bis dies zu einer Selbstverständlichkeit geworden ist?
Welche Veränderung willst Du wann erreichen?
Wie genau sieht Dein Entwicklungsplan aus?

7. Entscheidung
Lösung finden und Vereinbarungen treffen. Gesprächszusammenfassung, Aufgaben und Termine festhalten.

8. Verabschiedung
Dank für das Gespräch. Akt gegenseitiger Wertschätzung, unabhängig vom Gesprächsanlass.

9. Nachbereitung
Gesprächsziel erreicht? Gesprächsergebnisse protokollieren, Aufgaben und Termine organisieren. Feedback an mich selbst!

An dieser Stelle sei nochmals angemerkt, dass es neben Mitarbeitergesprächen selbstverständlich deutlich mehr notwendig ist.

Menschen sind zur Selbstreflexion zu führen indem unabhängig von der Branchenentwicklung Grundlagen geschaffen werden, wie ein Verständnis für Veränderungen, Flexibilität, Eigenverantwortung, Nutzen von Regeln und Konsequenzen, Bewusstsein über eigene Fähigkeiten, Denkweisen und Werte, Verständnis zum Thema Führung und Werkzeuge für eine gezielte Kommunikation…

Beitrag 4: Auswertung von Fragebögen – Stufen des Engagements!

Mit dem Beitrag zwei und drei haben Sie Fragebögen erhalten, mit denen sich die Potentiale von Kollegen in Bezug auf die Digitalisierung und die persönliche Entwicklung der Kollegen erschließen lassen. Die Fragebögen dienen als Gesprächsleitfäden und nicht als Test, somit ist von einer Auswertung mit einem Punktemodell abzuraten. Vielmehr geht es doch darum den Kollegen im Sinne einer guten Führung, Chancen und Ziele aufzuzeigen. Hier gilt es sich die Mühe zu machen, die wichtigsten Erkenntnisse gemeinsam mit dem Kollegen zusammenzufassen und einen individuellen Plan zu erstellen.

Im Rahmen der Fragebögen werden Sie unweigerlich, dass Engagement der Kollegen wahrnehmen und unterbewusst den Kollegen „in eine Schublade“ stecken. Besser ist es, dieses bewusst zu tun und auch offen und ehrlich hierüber ein Feedback zu geben. Eine erste Einordnung in folgende Struktur ist denkbar:

Warum ist eine Einordnung in diese Matrix hilfreich? Führen Sie sich vor Augen, welche Anstrengung notwendig ist, um einen Kollegen weiterzuentwickeln und ihn dahingehend zu qualifizieren, dass er zum Beispiel Kunden in Eigenregie digitalisiert, die eigene Wirtschaftlichkeit tatsächlich selbst steuert, aktiv im Vertrieb ist, Spezial-Wissen aufbaut und im richtigen Maß Kollegen zur Verfügung stellt, Kundenbesprechungen selbstständig führt.

Dieses wird nur funktionieren, wenn jemand sich im Mindestmaß als Begleiter versteht oder verstehen will. Es gilt nach dem Prinzip „Jeder der will kann alles lernen“ zu fördern.

In Bereichen, in denen es keinen wesentlichen Aufwand darstellt, gilt es alle Kollegen in Weiterbildungsmaßnahmen einzubinden. Ihr persönliches Engagement sollte sich auf die Kollegen richten die als „Entwickler“ wahrzunehmen sind. Dieses klingt im ersten Moment trivial, wie stellt es sicher allerdings dar, wenn z.B. erfahrende Kollegen mit hohem Fachwissen und hohem Leistungsvermögen sich als Mitarbeiter oder vielleicht besser gesagt, als „Abarbeiter“ verstehen. Diese Kollegen wollen sich natürlich nicht über den Status Quo hinaus engagieren, besondere Beachtung wollen Sie dennoch genießen und gefragt werden wollen Sie auch in allen Bereichen. Auch für dieses Situation gilt es einen klaren Plan im Kopf zu haben, um diese Kollegen leistungsfähig zu halten und gleichzeitig in die richtigen Menschen zu investieren.

Führung ist erlernbar, Menschen folgen bestimmten Mustern und Abläufen; diese zu kennen und umzusetzen bedarf der eigenen Entwicklung…

Beitrag 3: Mitarbeiterfragebogen – Entwicklung von Mitarbeitern!

Die Fragen: „In welchem Bereich hast Du Potential?“, „Wo könntest Du dich hin entwickeln?“, „Wie willst Du Dich weiterbilden?“ sind zu allgemein gehalten, um einen wirklichen Entwicklungsprozess zu initiieren. Der Folgende Fragebogen wird Ihnen helfen, Gespräche mit Ihren Mitarbeitern Tiefe und Struktur zu geben. Die Fragen sind als Leitlinien gedacht, wichtig ist allerdings das Ziel im Auge zu haben: „Den Mitarbeiter Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen“.

Fragebogen persönliche Entwicklung

Für die Selbsteinschätzung empfehlen wir eine Skalierung von 1 (Stimmt nicht) -10 (Stimmt vollständig) in der Beantwortung der Fragen.

Fachliche Kompetenz

Ich kann in meinem Bereich (Finanzbuchhaltung/Lohn/private Steuererklärung), qualitativ hochwertig, schnell und eigenständig Leistung erbringen.

Ich kann Jahresabschlüsse selbstständig erstellen und steuerliche Fragestellungen in diesem Rahmen eigenständig erklären und Möglichkeiten aufzeigen.

Ich bin in der Lage steuerliche Fragestellungen im Rahmen des Tagesgeschäftes eigenverantwortlich zu klären.

Bei steuerlichen Spezialfällen erarbeite ich selbstständig eine Lösung und hole mir im Zweifelsfall eine Absicherung bei meiner Führungskraft.

Bei steuerlichen Spezialfällen erarbeite ich selbstständig eine Lösung und hole mir im Zweifelsfall eine Absicherung bei Ansprechpartnern im Team.

Bei steuerlichen Spezialfällen stehe ich meinen Kollegen zur Verfügung.

In verschiedenen Bereichen habe ich steuerliches Spezialwissen.

In einer Spannbreite von Auszubildender, Sachbearbeiter, Hochgeschwindigkeitsbearbeiter, erfahrene Sachbearbeiter, Steuerfachkraft, Steuerberater (ohne Titel) wie würdest Du Dein Fachwissen einordnen.

Methoden Kompetenz

Kundenmanagement

Im Tagesgeschäft übernehme ich die Kommunikation mit dem Kunden und bin in der Lage den Kunden zu führen.

Ich übernehme die Gesprächsführung bei BWA Besprechungen, Jahresabschlussbesprechungen etc. und berate den Kunden hierbei proaktiv.

Mich nimmt der Kunde als seinen Ansprechpartner und Berater wahr, die Ressource vom Steuerberater ist lediglich in Sonderfällen notwendig.

Ich bin in der Lage eine begeisternde Beziehungs- und Servicequalität dem Kunden zu bieten.

Ich kenne die Bandbreite unserer Dienstleistungen.

Ich bin in der Lage aktiv unser Dienstleistungsspektrum zu präsentieren und dem Kunden dessen Nutzen zu erläutern

Meine Kunden empfehlen unsere Kanzlei weiter und durch mich werden neue Mandate gewonnen.

Kanzleientwicklung

Ich bin in der Lage Arbeitsgruppen zielstrebig zu einem Ergebnis zu führen, um Fachkompetenzen, Produkte und Leistungen zu entwickeln.

Ich bringe eigenständig Ideen ein und treibe deren Umsetzung voran.

Unternehmerisches Denken

Ich habe meine Arbeitsorganisation, unsere Planung und die Deckungsbeiträge beim Mandanten im Blick und steuere diese.

Ich investiere auch außerhalb meiner Arbeitszeit in meine fachliche und methodische Kompetenz, um in der Zukunft einen anspruchsvollen und sicheren Arbeitsplatz zu haben.

Beitrag 2: Mitarbeiterfragebogen – Stand der Digitalisierungskompetenz!

Für die eigene Klarheit, für das Bewusstsein des Kollegen und zur Sensibilisierung für das Thema Digitalisierung, hilft folgender Mitarbeiterfragebogen. Der Fragebogen sollte im Dialog mit der Führungskraft eingesetzt werden und dient primär als Gesprächsgrundlage und weniger als Analyse keinesfalls als Test.

Fragebogen Digitalisierung

Für die Selbsteinschätzung empfehlen wir eine Skalierung von 1 (Stimmt nicht) -10 (Stimmt vollständig) in der Beantwortung der Fragen.

Fachliche Kompetenz

Ich kenne mich mit Standardtools wie Unternehmen Online aus.

Ich kenne mich mit verschiedenen Softwaretools für den Rewe-Prozess des Mandanten aus.

Ich kenne mich mit verschiedenen Softwaretools für die Digitalisierung und Automatisierung der Prozesse des Mandanten aus (Zeiterfassung, Fahrtenbuch, Warenwirtschaftssysteme, Dokumentenmanagement).

Ich kann Mandanten und zukünftigen Kunden den Unterschied zwischen Digitalisierung und Automatisierung erläutern.

Interne Digitalisierung

In unserer Kanzlei sind für die internen Prozesse, alle Voraussetzungen (Software, Hardware, Freigaben) gegeben, um Prozesse digital zu gestalten und zu automatisieren.

Ich bin in der Lage die Prozesse mit gegebenen Werkzeugen so digital und automatisiert wie möglich zu erledigen.

Ich arbeite im Rahmen der Möglichkeiten vollständig digital und habe alle Prozesse bestmöglich automatisiert.

Methoden Kompetenz-Digitalisierung

Ich bin flexibel im Denken, habe eine schnelle Auffassungsgabe für Prozesse, ich kann neue Software schnell verstehen und einsetzen.

Ich bin gut darin, Optimierungspotentiale in Prozessen zu erkennen und diese zu beschreiben.

Ich kann den Nutzen der Digitalisierung dem Kunden gut erläutern und erklären warum die Investition auf seiner Seite liegt und das Honor dadurch im besten Fall auf dem gegebenen Niveau bleibt.

Ich habe ein „Konzept“ um meine Mandanten zu digitalisieren.

Ich kann die Rolle als „Digitalisierer“ glaubhaft verkörpern.

Einstellung/Sichtweise-Digitalisierung

Die Digitalisierung und Automatisierung werden helfen Prozesse einfacher zu machen, dass ist notwendig, weil andernfalls die Arbeit für geltende Honorare nicht mehr zu schaffen ist.

Die Digitalisierung und Automatisierung werden Prozesse soweit überflüssig machen, dass ein Großteil meiner heutigen Tätigkeiten nicht mehr notwendig ist.

Die Digitalisierung ist nicht aufzuhalten, nur wer diese aktiv vorantreibt kann im Wettbewerb bestehen.

Mich in Bezug auf die Digitalisierung fit zu machen ist Aufgabe des Unternehmens und muss im Rahmen meiner Arbeitszeit geschehen.

Fortschritt-Digitalisierung meiner Mandanten

Ich betreue folgende Anzahl an Mandanten:

Von diesen Mandanten arbeiten  ____  vollständig mit Papier.

Von diesen Mandanten arbeiten  ____  mit Unternehmen Online.

Von diesen Mandanten arbeiten  ____  mit weiteren Tools zu Automatisierung.

Von diesen Mandanten arbeiten  ____  weitestgehend digital in Ihren Unternehmen.

Beitrag 1: Auswirkungen der Digitalisierung – Eine Einschätzung!

Das Thema „Digitale Transformation (DT)“ ist bei den Menschen der Branche lange präsent. Eine tatsächliche Vorstellung über die Auswirkungen oder gar ein einheitliches Bild besteht nicht.

„Wir müssen die Mandanten auf UN-Online umstellen, sonst verlieren wir den Anschluss!“ Wenn der Preis für die Buchhaltung gehalten werden soll, muss sich der Aufwand reduzieren!“ „Durch die Digitalisierung bekommen wir die Zeit uns endlich richtig um den Mandanten zu kümmern!“ Diese Aussagen sind alle korrekt, allerdings sind Sie nicht zu Ende gedacht.

Folgende Ausführungen stellen dar, welche Auswirkung die Digitalisierung auf das Unternehmen und Ihre Mitarbeiter, zu welchem Zeit, haben wird.

Im ersten Schritt wird ein „Digitalisierungsexperte“ aus den eigenen Reihen auserkoren. Dieser sorgt zum einen für die Digitalisierung der internen Prozesse und zum anderen führt er digitale Prozesse beim Kunden ein. Im guten Fall wird die Leistung der Prozessveränderung dem Kunden als Leistung verkauft und entsprechend vergütet und nicht als eigene Investition in die Aufwandsminimierung oder Kundenbindung verstanden. Insofern der „Digitalisierungsexperte“ seine Aufgabe und Verantwortung intensiv umsetzt, wird er seine vorherigen Aufgaben kaum bis gar nicht erfüllen können. Die Mandate sind auf andere Kollegen zu verteilen. Ein anderes Verteilungsmodel bei dem alle Fachkräfte „Digitalisierungsbeauftragte“ sind ist natürlich auch denkbar, gleichwohl wird dieses am grundsätzlichen Mehraufwand wenig verändern.  Der Gesamtprozess der Digitalisierung ist bei Stefan Lami im Beitrag „6 konzentrische Kreise der Digitalisierung und Automatisierung in der Steuerberatung“ gut beschrieben.

Nachdem der Aufwand der Umstellung geschafft ist, sollte eine signifikante Wirkung eintreten

und das einfache Buchen von Belegen Geschichte sein. Erstmal wird die Freude groß sein, dass die Kapazitätsüberlastungen zurück gehen. Im guten Fall gibt es etwas weniger Geld vom Kunden, allerdings bei deutlich weniger Aufwand. Umsatzrückgang bei höherem Deckungsbeitrag pro Mandanten.

Anschließend wird es eine Lücke zwischen Kapazität und zu leistender Arbeit bei den Fachkräften der Deklaration geben. Die gewonnene Zeit kann genutzt werden für neue Mandanten. Wenn allerdings die Auslastung bei den Fachkräften auf ein normales Niveau mit digitalen Mandaten gehoben wird, führt dieses zu einer deutlichen Überlastung des Steuerberaters. Dieses gilt unter der Prämisse das die Aufgabenverteilung zwischen Steuerberater und Fachkraft bestehen bleibt.  Braucht Beispielsweise vor der Digitalisierung ein Steuerberater 4 Fachkräfte, sind anschließend lediglich 3 notwendig. Andersherum muss er seine Kapazität auf 133 Prozent erhöhen, um 4 Fachkräfte auszulasten. Somit ist klar das die Fachkräfte Aufgaben vom Steuerberater übernehmen müssen beziehungsweise der Steuerberater Aufgaben abgeben muss.

Die gewonnene Zeit kann ebenfalls genutzt werden, um Beratungsleistungen dem Mandanten anzubieten. Hier gilt es zu erarbeiten, welche Leistungen dieses sind, wie diese vermarktet und umgesetzt werden können.

Eines wird durch diesen Veränderungsprozess sehr deutlich, es braucht Kompetenzaufbau und dieser wiederum braucht Struktur, Strategie, Konzept, Teamarbeit und Dialog. Mit anderen Worten: Das Team muss lernen sich zu entwickeln.

Darüber hinaus verändert sich das Berufsbild! Viele Mitarbeiter haben bewusst einen „Buchhaltungsjob“ gewählt, um starke Routinen und wenig Kundenkontakt zu haben. Hier braucht es persönliche Entwicklung, um in neue Rollen hineinzuwachsen.

Was geschieht, wenn die Digitalisierung erfolgt, es in der Struktur und Kompetenz allerdings keine Entwicklung und Veränderung gibt?

Die reinen Deklarationskräfte werden nicht länger benötigt. Nehmen wir also an 30-40 Prozent der Mitarbeiter werden nicht mehr ausgelastet und beschäftigt. Neben dem menschlichen Aspekt hat diese selbstverständlich auch wirtschaftliche Auswirkung auf das Unternehmen. An der reinen Deklarationsarbeit wird schließlich heute Geld verdient. Der Steuerberater verdient also nicht mehr so stark an den „einfachen“ Tätigkeiten bzw. an den eingesetzten Mitarbeitern, sondern lediglich durch seine direkte Beratungsleistung. Der Umsatz und der Gewinn werden deutlich sinken.

Was ist also zu tun?

Im Mitarbeiterorientierungsgespräch muss die Branchenentwicklung transparent gemacht werden und verdeutlicht werden, dass eine fachliche, methodische und persönliche Entwicklung notwendig ist. Gleichwohl sollten die Menschen für sich entscheiden dürfen, inwieweit sie dem beschriebenen „Blick in die Glaskugel“ glauben schenken wollen. Sie sollten entscheiden, mit welchem Einsatz sie die Digitalisierung vorantreiben und Sie sollten selbst entscheiden, wie Sie sich fachlich und persönlich entwickeln wollen, um in einer Welt nach der digitalen Transformation bestehen zu können.

Ein Konzept für ein solches Gespräch inklusive hilfreicher Fragebögen präsentieren wir Ihnen in den folgenden Beiträgen dieser Reihe.

Mit dieser Beitragsreihe geben wir Ihnen ein Werkzeug, um den Ist-Stand Ihrer Mitarbeiter in Bezug auf die Digitale Transformation festzustellen und Sensibilisierung zu schaffen.

Dieses Werkzeug ist ein Teil eines größeren Entwicklungskonzeptes und stammt aus dem Bereich MANAGEMENT UND FÜHRUNG – SELBSTMANAGEMENT UND SELBSTFÜHRUNG.

Ob ein Unternehmen zukunfts- und überlebensfähig ist, hängt von seiner Fähigkeit ab, Antworten auf die zentralen internen und externen Herausforderungen zu finden. Folgend aus der Herausforderung der Digitalisierung könnten die Fragen wie folgt lauten:

Welche Veränderungen werden Menschen der Branche erleben?
Welche Sensibilisierung dafür ist notwendig?
Welche fachlichen Entwicklungen sind notwendig?
Welche sozialen und methodischen Kompetenzen müssen trainiert werden?
Welche Herausforderungen der persönlichen Entwicklung stellen sich?
Was gilt es als Geschäftsführer zu tun, um die Menschen im Unternehmen optimal zu begleiten?

Durch die Auseinandersetzung mit diesem Beitrag und den Einsatz des im Beitrag angebotenen Gesprächsleitfadens für Mitarbeiterorientierungsgespräche werden Sie die für Sie richtigen Antworten auf diese Fragen finden.

Die Beitragsreihe setzt sich ausfolgenden Bausteinen zusammen:

Beitrag 1: Auswirkungen der Digitalisierung – Eine Einschätzung!

Beitrag 2: Mitarbeiterfragebogen – Stand der Digitalisierungskompetenz!

Beitrag 3: Mitarbeiterfragebogen – Entwicklung von Mitarbeitern!

Beitrag 4: Auswertung von Fragebögen – Stufen des Engagements!

Beitrag 5: Gesprächsstrategie des Mitarbeiterorientierungsgespräch – Im Jahr der Digitalisierung!

Wir wünschen viel Freude, beim lesen der Beiträge und gutes gelingen beim Anwenden des Werkzeuges!